來源：成都商報 作者：俞瑤 劉謐
2008年，北京奧運會開幕式上，體操王子李寧的飛天點燃主火炬儀式。同年，李寧品牌(02331.HK)迎來高光時刻：企業(yè)2008年實現(xiàn)收入與歸母凈利潤分別同比增長54%、52%。
2012年，安踏(02020.HK)營收首次超過李寧，坐上了中國運動品牌第一的寶座。
之后的近十年時間里，李寧再難超越這位“草根出生”的競爭對手。
財報顯示，2021年上半年，李寧、安踏的營收分別為101.97億元、228.12億元；凈利潤分別為19.62億元、38.4億元；截至2022年2月16日，李寧、安踏總市值分別為2104億港元、3509億港元。
無論是營收、凈利還是總市值，李寧都落后安踏很大一截。
李寧、安踏兩家企業(yè)“相愛相殺”30年，這或許也讓人倍感好奇，李寧為何會失去第一寶座？而安踏又是如何逆襲的？
故事很長。
2008~2012
誰的巔峰
誰在崛起
-2008年，李寧的市值沖到500億，比安踏高出兩倍多。
-轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2010年——當年，李寧的營收雖然仍在安踏之上，但利潤卻被安踏反超。
-2011年，李寧最后一次以領(lǐng)先者的角色審視安踏，但兩者的距離已經(jīng)非常接近。
-2012年，安踏的營收第一次超過了李寧，并且差距在之后幾年中越來越大。無論是營收還是市值，安踏都一度拉開李寧超過兩倍的差距，成為國產(chǎn)運動品牌一哥。
起點
高富帥 VS 小工廠
李寧品牌成立于1989年，安踏成立于1991年，兩家企業(yè)在起步時差距巨大，可以說一位出場便是“高富帥”，另一位則是妥妥的“窮小子”。
李寧：
在李寧品牌成立之前，李寧作為我國體操運動員，已攬獲眾多獎項與榮譽。1984年洛杉磯奧運會上，李寧一舉奪得三金兩銀一銅，接近中國代表團獎牌總數(shù)的1/5，成為該屆奧運會中獲獎牌最多的運動員，被譽為體操王子。
1989年，傷病之下的李寧選擇退役，退役后的李寧加入了健力寶，在李經(jīng)緯的帶領(lǐng)下開始從商，創(chuàng)立了李寧公司。李經(jīng)緯曾對李寧說：“李寧，你的名字和面孔就是最大的價值?！?/p>
1990年北京亞運會，李寧以250萬元人民幣拿下北京亞運會火炬接力的服裝贊助權(quán)，李寧品牌也被消費者所熟知、認可，李寧逐漸坐穩(wěn)了中國第一體育品牌的位置。
安踏：
1991年，丁世忠拿著20萬元的啟動資金，在福建晉江創(chuàng)辦了品牌安踏。晉江制鞋業(yè)發(fā)展歷史悠久，如今也已成為我國運動品牌集合地；安踏、特步、鴻星爾克、361°等品牌也都在這一時期相繼誕生于晉江。
初期安踏一方面主要承接海外訂單業(yè)務，加工國外品牌，形成以生產(chǎn)、訂單加工為主的經(jīng)營模式，逐步實現(xiàn)原始資本積累。
另一方面，安踏開始自身品牌的渠道建設(shè)。1991-1992年，安踏利用分級代理經(jīng)銷的方式初步發(fā)展企業(yè)；1993～1994年，安踏從手工作坊生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模化生產(chǎn)，盡管利潤可觀，但安踏品牌依然沒有什么知名度。
彼時的安踏，在一眾晉江系品牌中，并不起眼。
開跑
營銷激進 VS 營銷中立
雖然安踏“起點”不高，但它的目標卻是“一哥”李寧。
安踏：
李寧能夠占領(lǐng)用戶心智，李寧本人的IP加持是原因之一。于是，安踏選中了另一位國民運動偶像——孔令輝。
1999年，完成一定資本積累的安踏，拿出安踏全年利潤的20%，簽下孔令輝為形象代言人，并豪擲300萬在央視黃金時段投放廣告，在國內(nèi)開創(chuàng)“體育明星+央視”的營銷模式。
安踏“賭對了”，2000年悉尼奧運會上孔令輝奪冠，當他喊出那句“我選擇我喜歡”的廣告語時，安踏迅速被國人熟知。當年安踏營業(yè)額也從2000萬元飆升至2億元。
有了知名度做基石，安踏開始走賽事贊助策略。2004年，安踏全面贊助CBA聯(lián)賽；據(jù)公開資料，安踏以三年6000萬的價格與CBA達成合作，而CBA也將安踏作為聯(lián)賽運動裝備唯一指定合作伙伴。此后安踏又贊助CBA聯(lián)賽5年，與CBA累計合作8年。
在這一過程中，安踏逐漸成長為國內(nèi)知名運動品牌。
李寧：
回到1999年，彼時李寧簽約當紅明星瞿穎作為形象代言人，喊出口號：“我運動我存在”。
但瞿穎作為娛樂明星，品牌契合度有待商榷，再加上孔令輝奪冠消息傳來，安踏的“錢”顯然花得更值。
在贊助方面，彼時定位中端市場的李寧盯上了更為高端的NBA賽事。
2002年，姚明加入NBA；2005年，李寧成為NBA戰(zhàn)略合作伙伴。而安踏是CBA聯(lián)賽運動裝備唯一指定合作伙伴。
直到2012年，李寧才以5年20億的價格拿到CBA的贊助權(quán)。
這8年的時間，安踏通過CBA聯(lián)賽鞏固了自己在下沉市場的地位。
彼時李寧依然穩(wěn)坐第一寶座，但對手通過激進的營銷策略，正一步步縮小差距。
沖刺
品牌高端化 VS 品牌多元化
安踏一直在接近對手，但難以超越對手，轉(zhuǎn)折點在2010年前后到來。
李寧：
從2010年開始，各運動鞋服市場陷入低迷，國內(nèi)各運動品牌均出現(xiàn)了庫存積壓問題。
庫存壓力之下，李寧出現(xiàn)重大戰(zhàn)略失誤。2010年，李寧希望通過提高定價和品牌定位來重振銷售，更改口號為“讓改變發(fā)生”，并定位90后群體宣傳新的品牌故事。這不僅沒能有效拉動銷售，反而讓庫存問題更加嚴重，李寧由此陷入危機。
2012年，時任李寧大中華區(qū)負責人的金珍君提出“三步走”轉(zhuǎn)型計劃，意圖將企業(yè)的業(yè)務從批發(fā)轉(zhuǎn)型成能夠快速補貨和快速反應的零售模式，但由于前期改革相對激進，管理層變動太大，老骨干相繼離職，轉(zhuǎn)型也一直沒有太大起色。
財報顯示，從營收方面，2008年奧運會結(jié)束后，李寧營收增速開始放緩；2011-2013年，營收出現(xiàn)負增長，企業(yè)改革也進入陣痛期。直到2017年，其營收總額仍低于2010年水平。
凈利潤方面，2011年李寧的歸母凈利潤斷崖式下跌，2012-2014年，李寧連續(xù)虧損累計超30億元，2015年才實現(xiàn)微利。
李寧的品牌高端化不僅沒有吸引來90后新興消費群體，反而痛失了那些一路陪伴李寧成長的70后、80后消費群體。
安踏：
“晉江小廠”出身的安踏，或許深知自己想要影響高端消費群體，比起李寧更加困難。于是安踏通過收購國外知名運動品牌，打入新市場。
2009年，安踏從百麗集團收購了虧損嚴重的意大利運動品牌FILA，試圖以此為突破口發(fā)力高端市場。2013年，安踏開始對FILA進行國內(nèi)市場重點培育，這也成為如今安踏穩(wěn)坐第一的關(guān)鍵一環(huán)。
財報顯示，2015年，F(xiàn)ILA的營收為17.5億元，2020年增長至174.5億元。從FILA營收在安踏總營收中的占比來看(營收貢獻)，2015年，F(xiàn)ILA營收僅占安踏總營收的15.8%；之后，F(xiàn)ILA對于安踏的營收貢獻越來越大，2020年FILA的營收占比已經(jīng)達到49.1%，超過安踏品牌，成為安踏最大的營收來源。
在擁有了安踏品牌與FILA“一高一低”的默契配合后，安踏又將目標切入到多個細分領(lǐng)域。
2015年起，高端滑雪品牌DESCENTE、中高端童裝品牌KingKow，以及韓國品牌KOLON陸續(xù)被安踏收歸麾下。安踏又完成對Amer的收購要約，高端和超高端戶外領(lǐng)域形成完整閉環(huán)，不同品牌定位互補，相得益彰。產(chǎn)品的使用情景覆蓋運動休閑、專業(yè)運動，以及高端時尚等各方面，滿足不同消費群體對不同使用情景的產(chǎn)品需求。
不斷燒錢“買買買”，如今安踏擁有巨大的商業(yè)矩陣，也給了資本市場更多的想象空間。
結(jié)語
回望李寧這11年，先是由于決策失誤、高管動蕩，“一哥”地位被安踏搶走；2015年，在巨額虧損之下，退居幕后的創(chuàng)始人李寧也無奈選擇再次復出，憑借“國潮熱”，李寧得以再次回血。
30年來，國產(chǎn)運動品牌大浪淘沙，而李寧與安踏的故事十分精彩。至于李寧能否打一個漂亮的翻身仗，答案或許也很快會揭曉。
關(guān)鍵詞：
責任編輯：Rex_01
